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DSJ - FORUM
Ausgabe 1998 - 01

Neues Zauberwort: Qualitätssicherung

Qualitätssicherung heißt das Zauberwort aller Orten. Früher löste man Probleme mit Geld, also mit neuen Einstellungen, einigen Maßnahmen mehr, heute jedoch muß nach neuen Wegen gesucht werden, denn mehr Geld gibt es auf lange Zeit nicht mehr. Im Ministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ist eine Projektgruppe eingerichtet worden, die eine sehr interessante und informative Schriftenreihe ins Leben gerufen hat, die Reihe "QS Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe". Daraus ist der folgende Artikel entnommen worden. Umsetzbar sind die Ideen und Vorschläge auf allen Ebenen, und alle Ebenen von der DSJ bis zum Verein haben es bitter nötig, die folgenden Überlegungen genau durchzuarbeiten!

Qualität beginnt im Vorstand!
Aus: "Qualifizierung ehrenamtlicher Vorstände" - 1/ 1997 S. 5f, Autor: Hans Langnickel

Wichtige gesellschaftliche Aufgaben werden in Deutschland von gemeinnützigen Orga- nisationen wahrgenommen. Ihre Gesamtzahl liegt zwischen 250.000 und 300.000, wobei der eingetragene Verein die häufigste Rechtsform darstellt.

Insbesondere im Bereich der Jugendhilfe sind "freie Träger", als Verein organisiert und von ehrenamtlichen Vorständen geleitet, von überragender Bedeutung.

In den vergangenen Jahren haben sich die Träger der Jugendhilfe - wie viele andere gemeinnützige Organisationen auch - neuen Herausforderungen stellen müssen, insbe- sondere

• einer schwierigeren Gewinnung von Ehrenamtlichen und Mitgliedern
• gestiegenen Erwartungen an die Qualität der Arbeit
• Konkurrenz durch privat-gewerbliche/kommerzielle Anbieter.

Gleichzeitig müssen sie sich nicht selten mit dem Vorwurf des Dilettantismus im Bereich ihrer ehrenamtlichen Leitung auseinandersetzen.

Und in fast allen Fällen von Kritik an der Trägerarbeit lautet die erste Reaktion: "Wo war eigentlich der Vereinsvorstand"?

Wenn Trägern der Jugendhilfe oder auch generell gemeinnützigen Organisationen Dilet- tantismus in ihrem ehrenamtlichen Management vorgeworfen wird, dann rührt dies vor allem daher, daß bei Ehrenamtlichen im Bereich der Führungs- und Leitungskompetenz gegenwärtig in der Tat große Defizite bestehen. So groß oft ihr Sachwissen und ihr En- gagement ist, so unzureichend ist ihr Führungs- und Leitungswissen. Bekannt aber ist, daß die Anforderungen an Führungs- und Leitungswissen zunehmen, je größer der Ver- antwortungsbereich wird und daß umgekehrt die Bedeutung reinen Sachwissens ab- nimmt. Dies gilt auch für ehrenamtlich geführte Organisationen.

Klarheit über Verantwortungs- und Aufgabenbereiche ist Voraussetzung effizienter Vor- standsarbeit. Vorstandsmitglieder gemeinnütziger Organisationen in Deutschland haben bislang nahezu keine Gelegenheit, sich auf ihre Tätigkeit vorzubereiten, sich dafür zu schulen oder eine fundierte Beratung in Anspruch zu nehmen.

Training, Fortbildung, Weiterbildung für ehrenamtliche Vorstände In Deutschland gibt es bis heute viele Hinderungsgründe, ehrenamtliche Vereinsführung zu einem ernsthaften Gegenstand der Qualifizierung zumachen. Abgesehen von einer verbreiteten gesellschaftlichen Geringschätzung von "Vereinsmeierei", ist ein praktischer einfacher Grund das Fehlen von Material.

Während die auf dem Markt erhältlichen - zumeist als Rechtsratgeber in Taschenbuch- format oder als Loseblattwerk geschriebenen - Praxisleitfäden weitgehend darin überein- stimmen, was Vorstände, orientiert an irgendeinem Idealbild, allgemein tun sollten, zei- gen Befragungen von Führungskräften und Trainingserfahrungen mit Vorständen immer wieder, daß sich erfolgreiche Qualifizierungsangebote an den tatsächlichen, sehr unter- schiedlichen Realitäten bzw. Herausforderungen der jeweiligen Vorstandsarbeit orientie- ren müssen.

Während einige Prinzipien der Vorstandsarbeit universell für alle Organisationen gültig zu sein scheinen (gewissermaßen Grundsätze "ordnungsgemäßer Vereinsführung" in Analogie zu den Prinzipien "ordnungsgemäßer Buchführung") scheint es gleichzeitig markante Differenzen zwischen Trägern in Hinblick auf den Einfluß bestimmter Faktoren zu geben.

Zu diesen Faktoren gehören insbesondere:

• Alter und Entwicklungsphase eines Trägers
• Größe der Organisation
• Produkte der Organisation
• Ressourcenzusammensetzung
• fachliche Qualifikation der ehrenamtlichen Vorstandsmitglieder
• Rolle des Vorstandsvorsitzenden
• interne und externe Qualifizierungsmöglichkeiten
• Existenz einer professionellen Geschäftsführung / hauptamtlich beschäftigte MitarbeiterInnen.

"Erfolgsorientierte" Träger der Jugendhilfe jedenfalls sind heute gezwungen, den Schritt von der traditionellen Vereinsmentalität zum ehrenamtlichen Non-Profit-Management konsequent zu beschreiten.

Defizite

Obwohl es bislang keine systematisch erhobenen wissenschaftlichen Untersuchungsergebnisse zum Themenbereich "Führung und Leitung durch ehrenamtliche Vereinsvorstände" gibt, lassen sich doch einige Hauptprobleme benennen:

• die Vorstandsbildung (Kandidaten/-innensuche, Auswahl, Gewinnung) erfolgt zumeist nach dem Zufallsprinzip ("Last-Minute-Vorstände")
• fehlende bzw. unklare strategische Ziel- und Prioritätensetzungen durch den Vorstand
• fehlende Integration neuer Mitglieder in die Vorstandsarbeit; eine unzulängliche langfristige Vorstandsentwicklung
• ein dilettantisches und frustrierendes Sitzungsmanagement (Vorbereitung, Durchführung, Beschlußkontrolle); eine problematische Sitzungskultur: Vorstände degenerieren zu "Clubs der Jasager/-innen".
• eine grundsätzliche Ablehnung bzw. Aversion gegenüber Erfolgskontrollen ("bei uns ist alles anders als in der Wirtschaft").

Ab einer bestimmten Größenordnung bzw. ab einem bestimmten Alter sind Konfliktfelder in der Kooperation zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen von überragender Be- deutung für die Qualität der Arbeit eines Trägers.

Hier wiederum ragt die Achse "ehrenamtlicher Vorstand-Geschäftsführung" besonders heraus: "Wer führt beim Tanzen?"

Ein Qualitätskreislauf für die Entwicklung von Vorständen Im folgenden wird ein in der Trainings-, Schulungs,- und Qualifizierungsarbeit mit ehren- amtlichen Vorständen bewährtes Konzept vorgestellt, dessen praktische Umsetzung es Vorständen jedes Trägers ermöglicht, die eigene Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Eine solche Herangehensweise, die die Gewinnung und Qualifizierung von Vorstands- mitgliedern als Teil eines kontinuierlichen Qualitätssicherungs- und Verbesserungspro- zesses an der Spitze einer gemeinnützigen Organisation versteht, setzt an der grundle- genden Erkenntnis des Qualitätsmanagements an, daß Qualität grundsätzlich oben be- ginnen muß, und "Oben" ist bei freien Trägern immer der Vorstand.

Der Qualitätskreislauf setzt sich in seiner elementarsten Form aus vier Phasen oder Elementen zusammen, die im folgenden stichwortartig skizziert werden sollen.

"Ideeller" Ausgangspunkt ist dabei die Vorbereitung der anstehenden Vorstandswahlen:

1. Festlegung der Anforderungen an Vorstandsmitglieder
2. Gewinnung neuer Vorstandsmitglieder
3. Einführung in die Vorstandsarbeit
4. Erneuerung

Phase 1: Festlegung der Anforderungen an Vorstandsmitglieder

Zu den einzelnen Arbeitsschritten gehören:

Festlegung der Ziele der Vorstandsarbeit im nächsten Jahr bzw. im Zeitraum der Amts- periode

Festlegung von Prioritäten für die Vorstandsarbeit

konkrete Festlegung der fachlichen und persönlichen Anforderungen an Vorstandsmitglieder (Anforderungsprofile bzw. "Stellen"-beschreibungen, "idealer" Vorstandsmix, z. B. "alter Hasen" und neuer Mitglieder).

Grundlage für die Erstellung von Anforderungsprofilen für Vorstandsmitglieder ist die Bestandsaufnahme der Vereins- bzw. Verbandssituation (Ist-Analyse; Stärken- Schwächen-Analyse; Chancen-Risiken-Analyse).

Phase 2: Gewinnung und Rekrutierung von Vorstandsmitgliedern

Der Prozeß der Kandidaten/-innensuche, selten systematisch betrieben, gleicht im Kern dem "head-hunting"-Prozeß in der Wirtschaft, mit dem großen Unterschied, daß nur "ideelle" Anreize geboten werden können. Die einzelnen Schritte in dieser Phase:

• Festlegung von Verantwortlichkeiten für die Kandidat/-innensuche
• Organisation der Kontaktaufnahme (interne und/oder externe Kandidaten/-innen)
• Durchführung von "Akquisitionsgesprächen"
• Anbieten klarer Aufgabenstellungen, festgelegter Arbeitsbereiche, Zuständigkeiten
• Berücksichtigung persönlicher Anliegen und Schwerpunkte wie auch individueller Zeit- volumen der Vorstandsmitglieder.

Phase 3: Einführung und Einarbeitung in die Vorstandsarbeit

Wie an jedem "normalen" Arbeitsplatz setzt erfolgreiche Vorstandsbildung die gelungene Einführung an den neuen "ehrenamtlichen" Arbeitsplatz voraus. Es reicht nicht, Leute in den Vorstand zu wählen und dann ins kalte Wasser zu werfen. Hier stehen formale Vari- anten wie z. B. Einführungssitzungen und Vorstandshandbücher bzw. auch Systeme persönlicher Patenschaft u. ä. zur Verfügung.

Generell notwendig ist die Beantwortung der Frage: "Was muß ein neues Vorstandsmit- glied über die Organisation wissen, um Führungsaufgaben verantwortlich übernehmen zu können?"

Phase 4: Erneuerung

Einen - vorläufigen - Abschluß findet erfolgreiche Vorstandsentwicklung, im Rahmen regelmäßiger interner Selbsteinschätzungen bzw. Erfolgskontrollen

• hinsichtlich der Arbeitsweise der Vorstands selber (Niveau des Sitzungsmanagements; Arbeitsergebnisse, Zuverlässigkeit etc.)
• in Hinblick auf die inhaltliche Zielerreichung.

Vorstandsbildung und -entwicklung werden so als mehrstufiger Entwicklungsprozeß be- handelt. Einfach gesprochen: Es beginnt mit der Stufe 1: Der Bestimmung der Ziele und der Prioritäten für die kommende Saison, setzt sich fort über die Suche nach den besten Spielern (Stufe 2), der Einführung der Neuen in die Mannschaft, dem Training und der konkreten Praxis (Stufe 3) und endet gewissermaßen am Ende der Saison mit dem Er- folgscheck (Aufstieg, Klassenerhalt oder Abstieg) bzw. der Entscheidung: Wiederwahl oder Neuwahl (Stufe 4).

Auf jeder der einzelnen Stufen des Kreislaufs werden die zentralen Punkte bzw. Aufga- ben bestimmt, die zu lösen sind, d. h. es werden die jeweiligen Inputs und Outputs fest- gelegt und dokumentiert (Checklisten, Handbücher etc.).

Hierbei sind die Outputs der einen Stufe gleichzeitig die lnputs der nächsten Stufe: Der Zyklus/Kreislauf ist auf diese Weises dynamisch und kontinuierlich. Im Prinzip kann man auf jeder Stufe ansetzen, um die Vorstandsarbeit zu verbessern, aber grundsätzlich ist die erste Stufe: "Festlegung der Anforderungen an Vorstandsmitglieder", also der Zeit- punkt der anstehenden Vorstands- bzw. Neuwahlen der ideale Ausgangspunkt.

Bleibt eins der Elemente unberücksichtigt, führt dies auf jeden Fall zu einer Qualitätslük- ke, die sich irgendwann im Führungssystem bzw. im Management der Organisation be- merkbar macht.

Mit Hilfe eines derartigen Prozeßmodells - von der Formulierung von Anspruchsprofilen für Vorstandsmitglieder über die systematische Gewinnung der geeigneten Kandidaten/- innen, die Einführung in die Vorstandsarbeit bis hin zur Evaluation - ist es möglich, die Vorstandsarbeit bei freien Trägern qualitativ immer weiter zu entwickeln und damit die Qualität der ehrenamtlichen Vorstandsarbeit kontinuierlich zu verbessern.

Der Nutzen des hier vorgestellten prozeßorientierten Kreislaufmodells besteht im Kern darin, eine Non-Profit-Organisation praktisch dabei zu unterstützen, den Qualifizierungs- bedarf in Hinblick auf die ehrenamtliche Führungsebene systematisch zu erkennen, dar- aus die notwendigen Qualitätssicherungsschritte ab- und einzuleiten und in der Konse- quenz die Zielerreichung für die Gesamtorganisation zu verbessern.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Qualität in einer Organisation zu steigern. Die Erfolgversprechendste ist immer, damit an der Spitze zu beginnen. Hier sind die größten Multiplikatoreneffekte zu erzielen. Und es wäre fatal, Qualifizierung der Vorstandsarbeit weiterhin als Eingeständnis der Schwäche und nicht als Teil einer dringend notwendigen Qualitätsoffensive zu nutzen.

Literatur

• Building Boards that work, A Video Workshop, National Center for Nonprofit Boards, Washington DC
• Richard T. Ingram, 1996, Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards, National Center for Nonprofit Boards, Washington DC Hans Langnickel, Vorstandsbildung und Vorstandsentwicklung als zentrale Manage- mentaufgabe, Köln 1995
• Nelson, J. G., 1991, A Guide to Building Your Board: Six Keys to Recruiting, Orienting, and lnvolving Nonprofit Board Members, National Center for Nonprofit Boards, Wa- shington DC
• Siesinger, Larry, H, 1991, Self-Assessment for Nonprofit Governing Boards, National Center for Nonprofit Boards, Washington DC Axelrod, Nancy R. ,1993, The Chief Executives Role in developing the Nonprofit Board. NCNB Governance Series Nr. 2, Washington DC
• Hans Langnickel, Schwachpunkt Wirtschaft, in: Blick durch die Wirtschaft, 207/1996 Generell zur Übertragung US-amerikanischer Erfahrungen auf deutsche Verhältnisse: St. Nährlich, Non-Profit-Organisationen: Von den Angelsachsen lernen, in: Sozialma- nagement 2/1994, S. 12ff.

Jugendsprecherlehrgang I / 98

Seit zwei Jahren hat die DSJ bescheiden begonnen, junge Leute der Zukunft auf Orga- nisationsarbeiten vorzubereiten, zu qualifizieren, die Jugendsprecher, die Hoffnungsträ- ger von morgen!

Der Bundesjugendsprecher Patrick Wiebe lädt ein zum ersten Jugendsprecherlehrgang 1998. Er findet statt vom 08.-10. Mai 98 in der Jugendherberge Hannover. Bei diesem Lehrgang steht neben dem allgemeinen Informationsaustausch der Themen- komplex Öffentlichkeitsarbeit im Vordergrund. Alle Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit werden angesprochen mit vielen praktischen Beispielen und Übungen. Der Lehrgang I / 98 bildet sozusagen die Fortsetzung des letzten Lehrganges aus 1997, bei dem die Teilnehmer in einer Arbeitsgruppe Werbeslogans für Schach entworfen hatten. Vorkenntnisse sind jedoch nicht nötig, mitmachen kann jeder, ob Jugendsprecher auf Landesebene oder im Verein.

Die DSJ trägt die Kosten für Unterkunft und Verpflegung und zahlt einen Zuschuß für die Fahrtkosten bis 100 DM. Die darüber liegenden Kosten sind bei den Landesschachju- genden beziehungsweise den Vereinen abzurechnen. Meldungen werden erbeten an Patrick Wiebe, Ostlandstraße 34, 24943 Flensburg. Meldeschluß ist der 20.04.1998.

Olympische Jugend

Die Winterolympiade hat begonnen, von olympischer Jugend hingegen keine Spur, viel- mehr Geld, Gewinn, nationale Interessen, Umweltschutz (-vernichtugn) stehen im Vor- dergrund. Einer jedoch besteht weiter auf dem Begriff "Olympische Jugend" und will ihn weiterhin mit Inhalt füllen: Die Deutsche Sportjugend, denn ihr Monatsmagazin trägt diesen Namen.

Wer Jugendarbeit macht, also interessiert ist an neuen Strömungen der Jugendkultur, an neuen wissenschaftlichen Arbeiten, an allgemeinen Informationen rund um die Jugend, der sollte, ja darf an der Zeitung der dsj nicht vorbeigehen, denn all diese angerissenen Themen findet man in dieser Zeitung in moderner Aufmachung mit lesbaren Texten. Wer Probeexemplare haben möchte, wende sich an den Verlag Karl Hofmann, 73603 Schondorf, Postfach 1360. Im Jahresabo (12 Ausgaben, DIN A4-Format) kostet die Olympische Jugend 36,- DM

Impressum DSJ-FORUM

Herausgeber: Deutsche Schachjugend
http://Deutsche-Schachjugend.de/
Verlag: JugendSchachVerlag, Partner der Deutschen Schachjugend
Redaktionsanschrift: Geschäftsstelle Deutsche Schachjugend, Jörg Schulz, Hanns-Braun-Str. Friesenhaus I, 14053 Berlin.

Das DSJ-FORUM ist das Informationsblatt der Deutschen Schachjugend. Es erscheint 10 mal im Jahr als Beilage der Zeitung JUGENDSCHACH.
DSJ-FORUM wird gefördert aus Bundesmitteln des Ministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend.

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